freeman
المـديـر العـــام
عدد المساهمات : 19336
تاريخ التسجيل : 05/01/2011
العمر : 64
الموقع : http://sixhats.jimdo.com/
 | موضوع: إدارة الموارد البشرية 4 .. تخطيط الموارد البشرية (2)  الجمعة يناير 04, 2013 11:54 am | |
| [img:ce93] http://38.121.76.242/memoadmin/media//version4_HR_logo[1]_340_309_.jpg[/img:ce93](كل موظف يجب أن يكون عنصرًا أساسيًا في وظائف المؤسسة)
بريان تراسي
إن حسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة، يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة، أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.
العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:
هناك عوامل كثيرة تؤثر في عدد العاملين المطلوبين خلال فترة الخطة القادمة، ويقوم المديرون التنفيذيون بالاضطلاع بمسئولية التنبؤ بعدد العاملين المطلوبين، وهي كالآتي:
1. تحديد الوظائف المطلوبة:
على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما الوظائف المقررة مثلًا في الخطة الحالية (الميزانية الحالية) مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الإستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وتتم هذه الخطوة غالبًا في وقت إعداد الميزانية التقديرية للعام المقبل.
2. التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:
على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم، هل العدد المتاح من العاملين أقل أو أكثر من المفروض أن يكون عليه، لأداء كل وظيفة بفاعلية؟ وتتم هذه المراجعة لكل وظيفة على حدة، ويمكن للمديرين الاستعانة ببعض الأساليب والدراسات في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:
· دراسات العمل والأساليب.
· المقارنة مع أقسام أو مصانع أو أدوات أخرى متشابهة.
· دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين، وأثرها على عددهم المطلوب.
· دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.
3. التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:
يؤدي عدم إمتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم، إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم، لأداء عمل معين، وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر أحيانًا، إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة، ويحتاج الأمر من المديرين التنفيذيين أن يدرسوا هذا الموضوع، وأن يستعينوا بالوسائل التالية:
· الاستعانة بتقييم أداء العاملين (تقارير الأداء).
· مقارنة خلفيات الموظفين الفعلية بمتطلبات شاغل الوظيفة (كما في وصف الوظيفة).
· الاستعانة بطرق وأساليب وبرامج التدريب، وأيضًا النقل لتصحيح أي اختلالات.
4. تحديد تأثير التغيير المتوقع في حجم الإنتاج:
يجب على المديرين التنفيذيين أن يدرسوا خطة العمل، أو خطة الإنتاج، أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية؛ لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة، من حيث نوعيتهم وأعدادهم.
5. تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج:
تتوافر بدائل لدى المديرين التنفيذيين في استخدام مدى الآلية والتكنولوجيا، فهناك مستوى تكنولوجي عالٍ يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناءً على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.
6. تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل التنظيمي:
يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، كأن يتم دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو خلق قسم جديد من قسم قديم وخلق وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى، ويمكن للمديرين التنفيذيين التنبؤ بإمكانية حدوث تغيير تنظيمي حسب الظروف المتاحة، مثل وجود مشاكل في كثير من الأقسام وعدم انتظام العمل بها، وتضارب الاختصاصات، وغيرها.
7. تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة:
تسعى المنظمات الناجحة، إلى تصميم خطط إستراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها، تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل، ونوع المنتجات وجودتها.
عقبات على طريق التخطيط:
يعتبر تخطيط الموارد البشرية أكثر تعقيدًا من تخطيط الموارد الأخرى، وذلك لعدة أسباب منها:
· أنه من الصعب توقع ما يقوم به الأشخاص؛ فمن الممكن أن يعطلوا سير الخطط بسهولة، عن طريق الاستقالة، أو الإصابة بالمرض، أو رفض القيام ببعض الأمور ... إلخ.
· هناك اختلافات بين كل شخص وآخر، ومن ثم فإنه من الصعب وضع سياسات ومناهج، تتناسب مع جميع الأشخاص بشكل متساوي.
· إن احتياجات المؤسسة لا تتمثل في قدر معين من منتج متجانس، ولكنها تتمثل في أعداد مختلفة من أنواع خاصة جدًا من الأشخاص، مثل: المحاسبين، والسكرتارية، والمتخصصين في الكهرباء ... إلخ.
· يكون من المطلوب وضع مثل هؤلاء الأشخاص في مكان معين، وفي وقت معين، ويكون تحريك هؤلاء الأشخاص من موقع إلى آخر أكثر صعوبة من تحريك أي مورد آخر، مثل المال.
· تعتبر إدارة العجز والزيادة من الموارد البشرية أصعب من أي موارد أخرى، غالبًا ما لا يكون تخفيض أعداد الأشخاص العاملين بالشيء السهل، كما أن الحصول على عمالة إضافية، قد يكون مكلفًا، كما يستهلك الكثير من الوقت.
· يحتاج الأشخاص العاملون إلى تعامل حساس وحذر، والذي يتطلب وجود فكر متمكن وعناية من جانب المديرين.
· هناك العديد من الظروف البيئية التي يجب وضعها في الحسبان.
ومن المرجح أن يكون مجموع هذه التعقيدات السابقة السبب في ندرة وجود التخطيط الشامل والمفصل للموارد البشرية في المؤسسات.
أساليب وتقنيات التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية:
تتعدد الأساليب المستخدمة في تقدير الاحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية في المنظمة؛ حيث يمكن استخدام الأساليب الكمية أو الإحصائية أو الأساليب الوصفية أو الاجتهادية؛ ونظرًا لأن لكل طريقة مزاياها وعيوبها، فإن المنشآت يجب أن تعتمد على استخدام مدخل متوازن يجمع بينها للوصول إلى تقديرات دقيقة، وفيما يلي عرض لمختلف الأساليب المتبعة في تقدير الطلب على الموارد البشرية:
1. تحليل عبء العمل:
يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة، ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة، ويتم استخدام المعادلة التالية:
عدد العاملين بالوظيفة =
2. أسلوب حجم الإنتاج:
حسب هذا الأسلوب يعتمد الموارد البشرية على حجم الإنتاج التقديري أو المستهدف من خلال المعادلة التالية:
القوى العاملة المطلوبة =
3. أسلوب المجموعات الأسمية:
أهم ما يميز هذا الأسلوب فصل مرحلة توليد الأفكار عن مرحلة تقييم الأفكار، فالأفكار يتم الحصول عليها عن طريق الأفراد بطريقة مستقلة عن بعضهم؛ مما يقلل من فرصة الاستعجال في التركيز، وكذلك فإنها تقلل من احتمالات أن يتردد بعض الأفراد الذين يمتلكون أفكارًا جيدة في عرضها خوفًا من الرفض، ومراحلها كالتالي:
أ- يجتمع 4 أو 5 على طاولة مستديرة، يحدد القائد الموضوع، ثم يعطي الإرشادات الإجرائية.
ب- يقوم المشاركون بتدوين الأفكار التي ترد بأذهانهم، محتفظين بقوائم أفكارهم سرية في هذه المرحلة، ثم تشجيع الأفكار الابتكارية في هذه المرحلة.
ت- يسأل القائد أفراد المجموعة لعرض أفكارهم على سبورة ورقية، حتى يتم الانتهاء من كتابة جميع الأفكار.
ث- يناقش المشاركون أفكار بعضهم؛ بغرض التوضيح، والتطوير والتقييم.
ج- يرتب الأفراد الأفكار بصفة فردية وفقًا لأفضليتها.
ح- يتم اختيار الفكرة التي تحصل على أعلى تقدير من المشاركين.
4. أسلوب دلفي:
يعد أسلوب دلفي مشابهًا لنظام المجموعات الأسمية، إلا إنه يختلف عنه في جزئية واحدة وهي أن الخبراء لا يلتقون أبدًا وجهًا لوجه، وتؤدي هذه الخاصية إلى توفير الوقت والجهد، إذا كان هؤلاء الخبراء منتشرون جغرافيًا، كما أنها تسمح بمشاركة أوسع بمشاركة أوسع عما هو ممكن بالنسبة للمجموعات الأسمية، ومراحلها كالتالي:
أ- تحديد القضايا أو الموضوعات وتقييم الاستقصاء.
ب- تحديد الخبراء وطلب المعاونة.
ت- إرسال الاستقصاء للخبراء لتدوين أحكامهم وتوصياتهم، وإرسالها للمنسق.
ث- تلخيص آراء الخبراء.
ج- إرسال الآراء المجمعة إلى الخبراء.
ح- تعليق الخبراء على آراء بعضهم، وإرسال التقديرات النهائية.
خ- تطلع المنسق إلى إجماع الآراء.
د- التوصل إلى تقدير نهائي للمجموعة.
وأخيرًا:
أختم بقول هنري وادسورث لونجفيلو: (هذا العلو الذي أحرزه وحافظ عليه عظماء الرجال، لم يتم إنجازه بوثبة فجائية، لكنهم كانوا يكدون بالليل، بينما ينام أقرانهم)، وسوف نكمل في المرة القادمة إن شاء الله، بقية تخطيط إدارة الموارد البشرية.
أهم المراجع:
1. إدارة الموارد البشرية، أحمد ماهر.
2. القوانين العامة للنجاح، بريان تراسي.
3. إدارة الموارد البشرية، باري كشواي.
4. رسالة ماجيستير بعنوان فعالية تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط الاستراتيجي، عمري سامي.
ْ
________*التــَّـوْقـْـيـعُ*_________
لا أحد يظن أن العظماء تعساء إلا العظماء أنفسهم. إدوارد ينج: شاعر إنجليزي
| |
|
