اتخاذ القرارات الإدارية

خطة البحث
مقدمة عامة
المبحث الأول: اتخاذ القرارات الإدارية
 المطلب الأول: عملية اتخاذ القرار
 المطلب الثاني: عناصر عملية اتخاذ القرار
 المطلب الثالث: خطوات عملية اتخاذ القرار
المبحث الثاني: أنواع القرارات
 ا المطلب الأول: القرارات الفردية والقرارات الجماعية
 المطلب الثاني: القرارات التنظيمية والقرارات الشخصية
 المطلب الثالث: القرارات الروتينية والقرارات الغير روتينية
 المطلب الرابع: القرارات على أساس الوظائف الرئيسية للمشروع
 المطلب الخامس: القرارات على أساس درجة التيقن (Uncertainty)
 المطلب السادس: القرارات حسب ظروف التأكد
المبحث الثالث: أنماط اتخاذ القرارات
المبحث الرابع: الصعوبات التي تعترض عملية اتخاذ القرارات
 المطلب الأول: الصعوبات
 المطلب الثاني: أساليب تحسين القرارات الإدارية وزيادة فعاليتها
اتخاذ القرارات الإدارية
مقدمة عامة
يعد اتخاذ القرار واحدا من أهم العمليات وأكثرها تأثيرا في حياة الأفراد والتنظيمات الإدارية، وحتى في حياة الدول والحكومات.
ولهذا اعتبرت القرارات جوهر القيادة الإدارية، لأن التوقف عن اتخاذها يؤدي إلى تعطيل العمل وتوقف النشاطات والخدمات والانجازات، وبالتالي ضعف المنظمة وتعرضها للكثير من المشكلات.
وتعد عملية اتخاذ القرار جوهر وظيفة المدراء في مختلف المواقع الإدارية، وتتصل عملية اتخاذ القرار اتصالا مباشرا بالعمليات الإدارية الأخرى (التخطيط، التنظيم، التوجيه، والرقابة) بلا استثناء، بل يمكن القول أنها أكثر أهمية من باقي العمليات الإدارية، لأن عليها يعتمد نجاح كافة العمليات والأنشطة الإدارية، وعلى هذا فإن عملية اتخاذ القرارات تنتشر في جميع المستويات الإدارية، ويقوم بها كل إداري، وتوجد في كل عملية إدارية وفي كل مرحلة من مراحل المشروع.
لم تعد عملية اتخاذ القرار تعتمد على التجربة والخطأ أو التخمين، بل أصبحت تستند إلى مناهج وأساليب علمية بهدف الوصول إلى قرارات أكثر كفاءة ودقة وموضوعية ومنطقية، لتسهم في حل المشكلات المختلفة التي تواجه الإدارة بالاعتماد على التحليل الكمي للبيانات والمعلومات، الذي يجعل الحلول أكثر معقولية، وتزداد أهمية وخطورة اتخاذ القرارات كلما تضخم حجم التنظيم وتعددت مجالات النشاط والخدمات التي يقدمها للجمهور.
إن عملية اتخاذ القرارات عملية أساسية وهامة في حياة أي تنظيم أو مؤسسة، وهي الشغل الشاغل للمديرين، ومحور أساسي من محاور أنشطتهم الإدارية، وهي (اتخاذ القرارات) مثل عملية الاتصالات، تتغلغل وتتداخل في كل مظهر من مظاهر الأعمال الإدارية للمنظمة والمدير يتخذ قرارات كبيرة أو صغيرة، روتينية أو إستراتيجية تتعلق بوظائف التخطيط والتنظيم والتوظيف والقيادة والرقابة وغيرها من العمليات الإدارية.




المبحث الأول: اتخاذ القرارات الإدارية:
المطلب الأول: عملية اتخاذ القرار:











(عملية اتخاذ القرارات جوهر العملية الإدارية)
ويعني القرار الإداري عملية اختيار أنسب، وليس أمثل، البدائل المتاحة أمام المقرر لإنجاز الهدف أو الأهداف المرجوة، أو حل المشكلة التي تنتظر الحل المناسب، ويعرفه ياغي بأنه: عملية اختيار واعية لأحد البدائل المتاحة لتحقيق هدف معين أو لمعالجة مشكلة معينة) ( أما Harrison فيعرف القرار بأنه: خطة أو مرحلة ومن عملية مستمرة تتضمن تصميم عدة بدائل ترتبط بهدف أو أهداف، تدفع توقعات إنسان ما في هذه الخطة إلى تحديد طرق لحل معين، والتزام يوجهه إلى بذل قواه العقلية وجهوده لتحقيق الهدف أو الأهداف) ( .
ويعرف الهمشري اتخاذ القرار بأنه: عمل فكري وموضوعي يسعى إلى اختيار البديل (الحل) الأنسب لحل مشكلة معينة من بين مجموعة من البدائل المتاحة أمام متخذ القرار، وذلك بالمفاصلة بينهما باستخدام معايير محددة، وبما يتماشى مع الظروف الداخلية والخارجية التي تواجه متخذ القرار، أو هو الحل أو التصرف أو البديل الأفضل الذي تم اختياره من بين عدة حلول أو تصرفات أو بدائل متاحة أمام متخذ القرار لحل مشكلة معينة) ( .
ويمكن الوصول إلى الاستنتاجات التالية من خلال التعريفات السابقة لعملية اتخاذ القرار الإداري:
• القرار الإداري نتاج عملية منهجية عقلانية بعيدة عن العواطف.
• القرار الإداري يصدر بهدف حل مشكلة معينة ويسعى إلى تحقيق ذلك.
• القرار الإداري الأنسب هو الذي تم اختياره من بين عدد من البدائل.
• يتأثر القرار الإداري بالعوامل الداخلية والخارجية المحيطة.
ويمكن تلخيص خصائص القرار الفعال في النقاط التالية:
• مراعاة خطوات المنهج العملي في اتخاذ القرار.
• مراعاة البيئة الداخلية للمنظمة والبيئة الخارجية المتمثلة في قوى الضغط والعوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية.
• الحرص على مشاركة العاملين الذين سيتأثرون بالقرار.
• الاستفادة من الأساليب والتقنيات الإدارية الحديثة في عملية اتخاذ القرار من خلال حوسبة المعلومات الإدارية.
• مراعاة شرعية القرار.
• تحديد الوقت المناسب لاتخاذ القرار وتنفيذه.
ويتأثر القرار بالكثير من العوامل والمتغيرات والتي أهمها:
• عوامل تتعلق بالأبعاد الشخصية لمتخذ القرار (تحصيله الدراسي، ذكاءه، خبراته، اتجاهاته، فلسفته، شجاعته، عقلانيته ...الخ).
• عوامل تتعلق بالإدارة (طبيعتها، أهدافها، تنظيمها، سياساتها، ظروفها، مناخها التنظيمي، إمكاناتها المادية والبشرية ... الخ).
• عوامل تتعلق بالكوادر البشرية المتوافرة للتنفيذ والمتابعة (طبيعتهم، خبراتهم، اتجاهاتهم، انتماءاتهم، ولائهم للمؤسسة ... الخ).
• عوامل تتعلق بالمشكلة (واضحة، محددة، واقعية ... الخ).
• عوامل تتعلق بدرجة توافر المعلومات المطلوبة، والموارد اللازمة للتنفيذ (ميزانية، أفراد، أجهزة، تكنولوجيا ... الخ).
• نوع القرار وأهميته وطبيعة الموضوع الذي يتناوله.
• الفترة الزمنية المتاحة لاتخاذ القرار.
• مدى ملائمة الظروف البيئية الداخلية والخارجية (الاقتصادية والسياسية والاجتماعية ... الخ) وما يترتب عليها من ضغوط على المدير أو متخذ القرار.
• درجة تكرار القرارات ودرجة تأثيرها.
ويحدد رجال القانون خمسة أركان لا تصلح القرارات إلا بها وهي على النحو التالي:
أولا: ركن السبب (لماذا يتخذ القرار؟).
ثانيا: ركن الإفصاح عن الإدارة في الشكل القانوني (كيف يتخذ القرار؟).
ثالثا: ركن الاختصاص (من يتخذ القرار؟).
رابعا: ركن المحل (من يتأثر بالقرار؟).
خامسا: ركن الغاية أو الغرض (لمصلحة من يتخذ القرار؟).
الفرع الثاني: عناصر عملية اتخاذ القرار:
تتكون عملية اتخاذ القرار من عناصر أساسية هي على النحو التالي:
أولا: متخذ القرار:
وقد يكون فردا أو جماعة أو جهة ما، ويتمتع متخذ القرار عادة بالسلطة التي تخوله ذلك.
ثانيا: موضوع القرار:
وهو المشكلة التي تتطلب من متخذ القرار البحث عن حل أو اتخاذ قرار ما بشأنها.
ثالثا: الأهداف والدافعية:
فالقرار المتخذ عبارة عن سلوك أو تصرف معين من أجل تحقيق هدف محدد، ومن المعلوم أن وراء كل عمل أو سلوك دافعا، ووراء كل دافع حاجة معينة يراد إشباعها، وبناء عليه، ر يتخذ قرار إلا إذا كان وراءه دافع لتحقيق هدف محدد.
رابعا: البيانات والمعلومات:
لاتخاذ قرار إداري صائب، لابد من جمع بيانات ومعلومات كافية من طبيعة المشكلة وأبعادها وأسبابها وأطرافها وتأثيراتها، وذلك بغرض تكوين صورة واضحة عنها، وقد تكون البيانات أو المعلومات بالكمية الكافية والنوعية المطلوبة، وبالوقت المناسب عن المشكلة قيد البحث مسألة حيوية لنجاح القرار، وتسهم نظم المعلومات الإدارية المحسوبة كثيرا في توفير المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار.
خامسا: التنبؤ:
المعروف أن كثيرا من القرارات تتعامل مع متغيرات مستقبلية مجهولة يجب التنبؤ بها وتقديرها وتحديد انعكاساتها وتأثيرها، فالتنبؤ يساعد متخذ القرار في أن يستطلع ما سيحدث في المستقبل، لذلك فهو ركن أساسي من أركان عملية اتخاذ القرار، ويساعد المدير في إدراك أبعاد المشكلة أو المشكلات التي تواجهه، تمهيدا لاتخاذ قرار بشأنها بغرض حلها ومعالجتها.
سادسا: البدائل:
يمثل البديل أو الحل مضمون القرار الذي سوف يتخذ لحل مشكلة ما ومن النادر أن يكون هناك حل واحد للمشكلة، وعلى الأغلب أن يكون هناك أكثر من حل للمشكلة، وبالتالي، فإن متخذ القرار الجيد هو الذي يختار البديل الأنسب والأفضل من بين البدائل المتاحة لحل المشكلة.
سابعا: المناخ الذي يتم فيه اتخاذ القرار:
ويعني المناخ هنا الجو العام الذي يتم فيه اتخاذ القرار، وما يتضمنه هذا المناخ من اعتبارات خاصة عند متخذ القرار، وظروف داخلية وخارجية تضع أمام متخذ القرار أو قيود عند اتخاذه للقرار، لذلك يجب عليه أن يحسن التعامل مع هذه المعوقات أو القيود، وان يخفف من آثارها السلبية قدر الإمكان.
ومن أمثلة هذه المعوقات والقيود: ضعف الإمكانيات المالية، وضعف مستوى كفاءة العاملين، والقيود السياسية والقانونية وغيرها.
الفرع الثالث: خطوات عملية اتخاذ القرار:
لا تختلف خطوات اتخاذ القرار عن خطوات البحث العلمي كثيرا، ويمكن تلخيصها على النحو التالي:
أولا: تحديد المشكلة:
وهي الخطوة الأولى والمهمة لاتخاذ القرار، وفيها يشعر المدير أو متخذ القرار بالمشكلة من خلال عدد من المؤشرات أو المتغيرات، وبعد الشعور بالمشكلة يجب تحديد جوانبها وأبعادها المختلفة بشكل دقيق وواضح، ويمكن أن يتم ذلك من خلال طرح العديد من الأسئلة التي تسهم في تحديد المشكلة وفهمها، ويجب أن يتم صياغة المشكلة وفهمها، ويجب أن يتم صياغة المشكلة بعبارات واضحة ومفهومه لجميع الأطراف ذات العلاقة.
والمشكلة Problem عبارة عن حدث يقع أو يتوقع أن يحدث مما يؤدي حدوثه إلى عدم تحقيق الهدف، ويتطلب تفكيرا أو مهارة تستندان على المعرفة للوصول إلى إنتاج مناسب كي يتم صياغة قرار أو اتخاذ قرار بكيفية مواجهة وحل المشكلة كليا أو جزئيا خلال فترة زمنية.
ويستطيع الإداري أو متخذ القرار أن يقدر ما تستحق المشكلة من اهتمام من خلال الإجابة على أسئلة أهمها:
- ما هي خطورة المشكلة؟
- هل الآثار التي تترتب على عدم حلها كبيرة وخطيرة؟
- ما هي حدة المشكلة؟
- هل الآثار التي تترتب على عدم حلها كبيرة وخطيرة؟
- ما هي درجة إلحاح المشكلة؟
- ماذا يمكن أن يحدث إذا لم تتم معالجة المشكلة؟
ثانيا: جمع المعلومات حول المشكلة وتحليلها وتفسيرها:
تعد عملية توفير المعلومات المناسبة من حيث الكم والكيف والوقت المناسب قضية أساسية في تحديد المشكلة وبالتالي في اتخاذ القرار السليم والمناسب ويمكن لمتخذ القرار أن يجمع ما يحتاجه من بيانات أو معلومات بالطرق العديدة المتوافرة هذه الأيام مثل المقابلات والملاحظات الشخصية والملفات والتقارير ومراكز المعلومات المختلفة وشبكات المعلومات كالانترنت وغيرها من الأساليب، وبعد أن تتم عملية الجمع لابد من عمليات أخرى مهمة مثل ترتيب وتصنيف هذه المعلومات في جداول ثم تحليلها باستخدام الأساليب الإحصائية المناسبة، وتفسيرها، ويمكن الاعتماد على الأخصائيين في هذا المجال والاستعانة بالحاسوب كذلك.
ثالثا: إيجاد بدائل مناسبة لحل المشكلة:
في هذه المرحلة يتم تطوير أكبر قدر ممكن من البدائل لحل المشكلة، ويمكن لمتخذ القرار أن يعتمد في هذه الخطوة على خبراته الشخصية في المجال، كما يمكن إشراك بعض العاملين أو الاستشاريين ممن لديهم الخبرة الكافية والمتميزة.
ويتطلب اتخاذ القرار الناجح والفعال بدائل عدة لاختيار البديل من بينها، وإن وجود عدة خيارات أو بدائل يعد شرطا أساسيا للقرار الناجح، وفي بعض الأحيان تكون أمام متخذ القرار بدائل عديدة وجيدة، كما هو الحال عند الإعلان عن الحاجة إلى آلة أو جهاز معين، حيث تنهال العروض من كل جانب، وفي أحيان أخرى تكون البدائل محدودة جدا وتصبح عملية الاختيار ليست سهلة، وبشكل عام تحتاج عملية اختيار البديل الجيد إلى قدر من التفكير والإبداع والمناقشة مع الأطراف ذات العلاقة، ويتم ذلك من خلال إشراك أكبر عدد ممكن من المعنيين أو المتخصصين، مما يقلل من فرصة الفشل في اختيار البديل المناسب.
ومن الأسئلة المهمة التي يمكن أن يستعين بها متخذ القرار عند تطويره للبدائل المحتملة لحل المشكلة ما يلي:
• ماذا ستحقق هذه البدائل؟ وما هي كفاءتها؟.
• هل يتطلب تنفيذها طرقا أو موارد جديدة؟.
• ما هي صعوبات التنفيذ من حيث مخاطر العمل أو ردود فعل العاملين؟.
• ما الوقت الملائم لتطبيق البديل المقترح؟.
رابعا: تقييم البدائل المطروحة واختيار البديل الأفضل:
ويتم في هذه الخطوة توضيح الايجابيات والسلبيات لكل بديل من البدائل المطروحة، ومدى قدرته على حل المشكلة وتحقيق الهدف من اتخاذ القرار، والتعرف على كافة العوامل المؤثرة في كل بديل، وتعتمد عملية تقييم البدائل المطروحة على معايير مختلفة مثل: التكلفة المالية، والكادر البشري المطلوب، والوقت المطلوب للتنفيذ، والمعدات والأجهزة والتكنولوجيا المطلوبة، ودرجة المغامرة أو المخاطرة المحتملة للبديل.
وبناء على إيجابيات وسلبيات كل بديل مطروح، ومدى كفاءته في حل المشكلة وتحقيق الهدف، يتم اختيار أفضل البدائل، والتخلي عن جميع البدائل الأخرى.
وقد كشفت الدراسات النظرية والخبرات العملية عن مجموعة من المعايير التي يمكن للمدير أن يسترشد بها عند اختياره للبديل من بين مجموعة البدائل أهمها:
• عدد وأهمية الأهداف التي يحققها بديل معين.
• درجة المخاطرة المتوقعة من اختيار بديل معين.
• مدى المنفعة التي يمكن تحقيقها من إتباع بديل معين.
• مقدار المجهود البشري اللازم بذله في تنفيذ البديل.
• كفاءة البديل، أي مدى استغلاله للموارد المتاحة عند التنفيذ.
• الوقت الذي يستغرق تنفيذ البديل.
• الأهداف أو الآثار الايجابية التي يحققها البديل.
• مدى توافر المعلومات التي يبنى عليها البديل.
• درجة السرعة المطلوبة في الحل والحصول على النتائج.
خامسا: تنفيذ القرار:
بعد الانتهاء من خطوة اختيار البديل الأفضل، يجب أن تبدأ خطوة تنفيذ القرار، خاصة إذا كانت مسألة الوقت على درجة من الأهمية.
وفي هذه المرحلة (التنفيذ) يقوم متخذ القرار أو المدير بتحديد الجهات والأطراف، من دوائر وأقسام الأفراد، المسئولة عن عملية التنفيذ، وتحديد مسؤوليات كل جهة بدقة، ووسائل الاتصال اللازمة بينها وبين الإدارة، كما يجب على المدير أن يلتقي بالجهات المسؤولة عن التنفيذ ليوضح لهم القرار ويناقشهم فيه ويستقبل أسئلتهم واستفساراتهم حوله، لينتقل القرار بعد ذلك إلى مرحلة التنفيذ العملي.
سادسا: متابعة تنفيذ القرار وتقييمه:
يجب على متخذ القرار أو الإدارة ذات العلاقة القيام بمتابعة عمليات تنفيذ القرار بغرض التعرف على مستوى الانجاز والمشكلات التي تواجه المنفذين ومحاولة حلها، إن المتابعة لكل مرحلة من مراحل القرار تسهم في معالجة كل الظروف والمشكلات التي تؤثر على عملية التنفيذ في أي مرحلة من مراحلها، وهذا يسهم في التقييم المستمر للقرار ولمراحل تنفيذه المختلفة في الوقت المناسب، بهدف التعرف على المدى الذي وصلت إليه عملية تنفيذ القرار في تحقيق الهدف من اتخاذه، وتعد عملية التقييم المستمر على درجة كبيرة من الأهمية، خاصة إذا ظهرت الحاجة إلى تعديل القرار أو تطويره أو التراجع عنه في بعض الأحيان.














المطلب الثاني: أنواع القرارات:
يمكن تقسيم القرارات إلى أنواع أو أنماط مختلفة، ويعتمد التقسيم على المعيار أو الأساس الذي يستخدم، ومن هذه المعايير والأسس:
1- من حيث الجهد المبذول في اتخاذها (قرارات مبرمجة، لا تحتاج إلى جهد ذهني وقرارات غير مبرمجة، تحتاج إلى جهد عقلي واضح).
2- من حيث الأهمية (قرارات إستراتيجية أو تكتيكية، وقرارات روتينية أو أساسية).
3- من حيث المضمون والمحتوى (قرارات تنظيمية وقرارات فردية).
4- من حيث طريقة اتخاذها (قرارات ديمقراطية و قرارات بيروقراطية).
5- من حيث مجال الاهتمام (قرارات اقتصادي، سياسية، اجتماعية ... الخ).
6- من حيث نوع المشكلة ودرجة تعقيدها (قرارات ساكنة و قرارات ديناميكية).
7- من حيث العقلانية والرشد (قرارات رشيدة و قرارات غير رشيدة، أو مرتجلة).
8- من حيث المدى أو العمومية (قرارات فردية و قرارات تنظيمية).
9- من حيث رقابة القانون (قرارات تخضع للقضاء وقرارات لا تخضع للقضاء "حكومي").
10- حسب الجهة التي أصدرتها (شخصية وتنظيمية).
11- حسب طريقة اتخاذ القرار (فردية وجماعية).
12- حسب الوقت المتاح (قرارات الأزمة وقرارات الفرصة).
13- حسب المعلومات المتاحة (القرارات المؤكدة، عدم التأكد، والمخاطرة).
الفرع الأول: القرارات الفردية والقرارات الجماعية:
يقصد بالقرارات الفردية تلك التي يتخذها المدير على أسس فردية بحتة دون أي تشاور أو مشاركة من العاملين في المؤسسة أو المشروع.
أما القرارات الجماعية، فهي تلك القرارات التي يتخذها المدير بعد أن يقوم بالتشاور مع زملائه ومشاركتهم في اتخاذها وصناعتها، وتعبر هذه القرارات عن أسلوب مشاركة العاملين في الإدارة، وللقرارات الجماعية ايجابيات كثيرة مقارنة بنمط القرارات الفردية من بينها مشاركة المتخصصين والخبراء فيها، الذي يوفر فرصة طرح العديد من البدائل لحل المشكلة، كما أنها تساهم في استيعاب المشكلة بأبعادها المختلفة من قبل الآخرين وقبولهم للقرار والتزامهم بتنفيذه مستقبلا.
وتتضمن درجة المشاركة في اتخاذ القرارات المداخل التالية :
- المدخل الفردي، وهو أسلوب القائد المحافظ المستبد في اتخاذ القرارات.
- المدخل الاستشاري، وهو وأسلوب القائد المعتدل في اتخاذ القرارات.
- المدخل الجماعي وهو أسلوب القائد الديمقراطي في اتخاذ القرارات.
الفرع الثاني: القرارات التنظيمية والقرارات الشخصية:
بالنسبة للقرارات التنظيمية فهي التي يتخذها المدراء في حدود سلطاتهم الرسمية ، وعادة تتعلق بالأمور التي تسير العمل وتدفق إلى الأمام ، أما القرارات الشخصية فلها علاقة بالمدير كفرد وليس كعضو في المؤسسة ، ومن أمثلتها قرار المدير اخذ إجازة أو الاستقالة من العمل ، وهذه القرارات لا تفوض من قبل المدير بينما يمكن تفويض القرارات التنظيمية ، وفي الواقع تتأثر القرارات التنظيمية والشخصية وتؤثر في بعضها البعض.
الفرع الثالث: القرارات الروتينية والقرارات الغير روتينية:
بالنسبة للقرارات الروتينية فهي التي تعالج قضايا ومسائل يومية متكررة ، كالإجازات والشكاوى والتعيين وتوزيع العمال وغيرها ، وعادة تتخذ وفق قواعد وإجراءات وسياسات مرسومة مسبقا ، فإنها لا تحتاج إلى دراسة أو جهد ذهني كبير ، ولهذا تتخذ عادة على مستوى الإدارة الوسطى .
أما القرارات الغير روتينية فهي التي تعالج قضايا ومشكلات لا تحدث يوميا ، وإنما على نحو طارئ وهي عادة مفاجئة نتيجة ظهور مشكلة طارئة ولذلك تستدعي الوقت الكافي لجميع البيانات والمعلومات وتحليلها ، كما تستلزم إتباع طرق تفكير جديدة ومبتكرة لحلها ، ومن أمثلتها حدوث إضراب مفاجئ عن العمل.
الفرع الرابع: القرارات على أساس الوظائف الرئيسية للمشروع :
1- قرارات تتعلق بالإنتاج: ( حجم الإنتاج ، حجم المصنع ، موقع المصنع ، التصميم الداخلي للمصنع طرق الإنتاج، إجراءات الشراء، كمية المخزون، طرق دفع الأجور، أهمية التفتيش، ... الخ ) .
2- قرارات تتعلق بالمبيعات: ( تحديد الأسواق، موقع مكاتب البيع، تغليف المنتجات، العلامة التجارية المستخدمة، منافذ التسويق المستخدمة، السعر، مدى ونوع الإعلانات، طرق مكافأة رجال البيع، جهود ترويج المبيعات، بحوث التسويق المستخدمة ومداها...الخ) .
3- قرارات تتعلق بالتمويل: ( الهيكل المالي ، شروط الائتمان ، مقدار رأس مال العامل ، طرق الحصول على الأموال الجديدة، توزيع الأرباح، خطط إعادة التمويل، تحديد تكاليف العمليات، الإجراءات المحاسبية الاندماج، التصفية) .
4- قرارات تتعلق بالأفراد: ( مصادر الحصول على القوى العاملة ، أساليب الاختيار ، مدى التدريب ونوعه، تحليل العمل وتقييمه، استخدام نظام الاقتراحات، معالجة التأخير والغياب، أسس دفع الأجور والمرتبات، طرق الترقية، الترويج لوسائل الأمان، علاقة الشركة بالجماعات الخارجية).
الفرع الخامس: القرارات على أساس درجة التيقن (Uncertainty) :
تقسم القرارات طبقا لمدى التيقن على النحو التالي :
1- قرارات ذات طبيعة روتينية: وهذه يتكرر حدوثها كثيرا ، مما يخفض درجة عدم التيقن إلى أدنى حد، وتؤثر هذه القرارات عادة على جماعة صغيرة فقط ، مما يجعل من السهل اتخاذها.
2- قرارات على قدر محدود من عدم التيقن: وفيها يمكن عمل تقديرات معقولة لعدم التيقن، ويقتصر تأثيرها على إدارتين أو ثلاث إدارات على الأكثر.
3- قرارات على درجة كبيرة من عدم التيقن: ويكون فيها ضمان تحقيق النتائج المتوقعة محدودا، وتتضمن هذه القرارات مناطق واسعة من النشاط.
4- قرارات على درجة مرتفعة جدا من عدم التيقن: وتكون في مواقف تغطي مناطق ومجالات واسعة جدا والعديد من العوامل التي لا يمكن التنبؤ بها.
ويحاول المدراء معالجة مشكلة عدم اليقين في قراراتهم أو تخفيضا على الأقل من خلال عدة طرق أهمها : إجراء المزيد من البحوث خاصة في مجال الإنتاج والتسويق والعمليات والعملاء ، التامين لدى الشركات المتخصصة في هذا المجال لضمان اقل الخسائر ، تقييم احتمالات حدوث المشكلة أو الحدث أو الظاهرة باستخدام الإحصاءات ونظرية الاحتمالات.
الفرع السادس: القرارات حسب ظروف التأكد:
تقسم القرارات وفق متغير ظروف التأكد إلى قرارات تتخذ في ظروف التأكد التام ، وقرارات تتخذ في ظروف عدم التأكد التام التي تتخذ فيها القرارات ، يكون متخذ القرار على معرفة تامة بجميع البدائل المتاحة ونتاجها وفوائدها وتكاليفها، وطبيعة المتغيرات التي تؤثر في القرار وتأثيراته وردود الفعل عليه معروفة بشكل مسبق وبشكل واضح.
وتتخذ القرارات تحت ظروف عدم المعرفة التامة عندنا لا يعرف متخذ القرار جميع البدائل المتاحة وما يترتب عيها من سلبيات وايجابيات أو مخاطر ، ولهذا تكون جميع نتائج القرار وتأثيراته وردود الفعل عليه غير معروفة، وتظهر ظروف عدم التأكد من نجاح القرار وقدرته على تحقيق الهدف في حالة المشكلات المعقدة، أو تلك التي يصعب تحديد العوامل والظروف المؤثرة فيها، أو يصعب توفير معلومات مؤكدة عنها، كما هو الحال في المشكلات الطارئة.
أما القرارات التي تتخذ في ظروف المخاطرة أو تحت ظروف المجازفة أو المغامرة ، ففيها يعرف متخذ القرارات البدائل المتاحة لحل المشكلة وايجابيات وسلبيات كل بديل ، إلى أن نتائج النجاح في اختيار احد البدائل مرتبطة بتقديرات واحتمالات نسبية وفيها قدر من المغامرة أو المخاطرة.
















القرارات على أساس الوظيفة أو التخصص: وتقسم على النحو التالي:
• القرارات المتعلقة بالوظائف المختلفة في المؤسسة .
• القرارات المتعلقة بعمليات الإنتاج .
• القرارات المتعلقة بعمليات التسويق .
• القرارات المتعلقة بالعاملين .
• القرارات المتعلقة بالميزانية والتمويل .
المطلب الثالث: أنماط اتخاذ القرارات :
هناك عدة أنماط لاتخاذ القرارات من أهمها :
1- المركزية واللامركزية في اتخاذ القرار :
يمكن أن يتخذ القرار بدرجة عالية من المركزية (Centralization) عندما تكون السلطة مركزة في يد متخذ القرار أو المدير بحكم منصبه الرسمي ، ولا يرغب في أن يشاركه احد في اتخاذ القرارات ، ويمارس هذا السلوك الإداري عادة في الإدارة الديكتاتورية ، كما يمكن أن يتخذ القرار بدرجة من اللامركزية(Decentralization) وذلك عندما يقوم المدير أو متخذ القرار بتفويض سلطاته أو بعضها إلى من هم أدنى في المستوى الإداري أو التنظيمي ويمارس هذا السلوك الإداري عادة في الإدارة الديمقراطية والإدارة بالأهداف وغيرها ، وهذا النمط ( اللامركزية ) هو الأكثر فعالية والأكثر نجاحا في اتخاذ القرارات .
2- أسلوب الاستشارةConsultation :
وفيه يقوم القرار بأخذ رأي شخص آخر لديه الخبرة والمعرفة كمستشار أو جهة استشارية بهدف تقديم النصيحة والمشورة له للوصول إلى انسب الحلول أو القرارات ، إلا أن سلطة اتخاذ القرار في النهاية هي في يد المسير أو متخذ القرار .
3- أسلوب المشاركة Participation:
وفيه تعطى الفرصة للمرؤوسين ، مها كان مستواهم الوظيفي ، فرصة المشاركة بالرأي عند اتخاذ القرار، لكي يكون القرار مقبولا وينال رضا ودعم كافة الأطراف في التنظيم ، عندما تبدأ مرحلة التنفيذ للقرار، ويسمح هذا الأسلوب للمرؤوسين أن يحققوا ذاتهم ، ويشبعوا حاجاتهم النفسية ، وينمو قدراتهم الوظيفية .
4- القرارات الجماعية :
وفيها يساهم أكثر من فرد من العاملين ، ممن لهم علاقة ، في اتخاذ القرار ، ونظام الأغلبية هو القاعدة التي تحكم اتخاذ القرار ، وفي هذا النمط من اتخاذ القرار القرارات تقع المسؤولية على جميع الأفراد الذين ساهموا في اتخاذه ، وهذه النقطة هي التي تميز القرارات الجماعية عن أسلوب المشاركة الذي لا يترتب فيه أية مسؤولية على المرؤوسين ، حيث يكون المدير أو متخذ القرار هو صاحب السلطة في اتخاذه .
5- أسلوب اللجانِCommittees :
تعمل كثيرا من التنظيمات على تشكيل لجان مختلفة لدراسة موضوعات معينة أو مشكلات تواجهها وإبداء الرأي حولها تمهيدا لاتخاذ القرار المناسب، وبعض هذه اللجان يكون دوره استشاريا فقط، وبعضها تنفيذيا، ومن ايجابيات أسلوب اللجان انه يؤدي إلى إيجاد بدائل مختلفة لحل المشكلة ، كما أن يمنع فرصة سيطرة فرد واحد على القرار، كما انه يطور عملية الاتصال وتبادل المعلومات بين الأطراف المختلفة ويقلل فرصة معارضة القرار ، أما سلبياته فتكمن في الوقت الطويل الذي يحتاجه لكثرة الحوار بين أعضاء اللجنة .
ويمكن أن يتخذ القرار بثلاثة أساليب رئيسية هي :
1- الأسلوب التقليدي : وذلك بالاعتماد على الخبرة والحكم والتقدير الشخصي والتجربة والخطا ، دون البحث عن البدائل الممكنة ودون مراعاة للظروف المختلفة المحيطة .
2- الأسلوب العلمي أو الموضوعي : وذلك بإتباع خطوات اتخاذ القرارات وهي خطوات البحث العلمي نفسها كما تم توضيحها سابقا .
3- الأساليب الكمية ( الرياضية ) : وهي مجموعة من النماذج الرياضية والإحصائية التي تستخدم لتحليل المشكلات الإدارية المعقدة، وتساعد متخذ القرار في اتخاذ قرارات أكثر رشدا وعقلانية ، دون أن يكون للأهواء الشخصية أو الذاتية أي تأثير عليها، ومن أهم الأساليب الكمية المستخدمة ، بحوث العمليات ، البرمجة الخطية ، نظرية الاحتمالات ، أسلوب المحاكاة ( تقليد المواقف ) أساليب التحليل الشبكي ، وشجرة القرارات .
وتواجه الأساليب الكمية في اتخاذ القرارات عدة مشكلات أهمها : عدم توافر المعرفة والخبرة الكافية لدى المدراء ومتخذي القرار بكيفية تطبيق هذه الأساليب ، وتأثر القرارات أحيانا بمتغيرات غير قابلة للقياس مثل : الروح المعنوية والرضا عن العمل ...... الخ ، وارتفاع تكلفة تطبيق هذه الأساليب وصعوبة إقناع الإدارة العليا بمبررات تطبيقها .
المطلب الرابع: الصعوبات التي تعترض عملية اتخاذ القرارات :
الفرع الأول: الصعوبات :
تواجه عملية اتخاذ القرار الكثير من الصعوبات والمشكلات ومن أهمها ما يلي :
- صعوبة إدراك المشكلة وتحديدها بدقة .
- عدم القدرة على تحديد الأهداف التي يمكن أن يحققها اتخاذ القرار .
- عدم القدرة على تحديد المزايا والعيوب المتوفرة لكل بديل .
- نقص المعلومات أو عدم دقتها وصحتها .
- عدم تخصيص الوقت الكافي للتعرف على المشكلة ودراسة البدائل المتاحة .
الفرع الثاني: أساليب تحسين القرارات الإدارية وزيادة فعاليتها :
يستطيع متخذو القرار والمدراء تحسين وتطوير قراراتهم الإدارية من خلال الأساليب التالية :
1- فهم المشكلة الإدارية على نحو تام ، مما يساعد على إيجاد البدال المناسبة لها .
2- إشراك العاملين في عملية صنع القرار ، مما يساعد على زيادة فهمهم للقرار ودعمهم له ، وعدم معارضته
3- تجنب العواطف والأهواء الشخصية أثناء اتخاذ القرار ، مما يزيد من موضوعيته .
4- تفويض سلطة اتخاذ القرارات العادية والروتينية إلى مدراء الدوائر والأقسام والشعب ، مما يساعد المدراء على التفرغ لاتخاذ القرارات المهمة والحساسة .
5- متابعة التغيرات والتطورات التي تحدث في البيئتين الداخلية والخارجية للمؤسسة .
6- إيجاد الحلول ( القرارات ) الإبداعية والمبتكرة للمشكلات ، وعدم الاعتماد قدر الإمكان على حلول جاهزة أو سبق تبنيها في قرارات سابقة ، إلا عند الضرورة .
7- تبني مبدأ المرونة في اتخاذ القرارات، بمعنى إمكانية تعديل القرار المتخذ عندما تستجد أمور تقتضي ذلك.
8- إيجاد نظام معلومات إداري محسوب ، يساعد على إمداد المديرين بالمعلومات اللازمة لهم لاتخاذ القرارات الصحيحة .
9- الإفادة من أخطاء الماضي وعدم الوقوع فيها ثانية .
10- التروي في اتخاذ القرار وعدم الاستعجال فيه إلا في الحالات الطارئة .
11- الأخذ بعين الاعتبار درجة تأثير القرار على العاملين المنفذين له ، فهم ليسوا آلات تدار حسب الرغبة .